Peligrosamente irrelevante (y 2)
Continuamos este post en dos partes con unas cuantas frases seleccionadas de un libro de una gran autoridad internacional de management [para contextualizar no todas las traducciones del inglés son literales pero se mantiene el sentido original]. Antes aviso que no las escribió ningún individuo "antisistema". Muy al contrario, son de una persona profundamente comprometida con la mejora del sistema económico y de relaciones laborales, una persona que con hechos contribuyó a que cosas importantes como la ocupación y la satisfacción en el trabajo de millones de personas funcionaran lo mejor posible. He aquí:
- "Ni el nivel de destreza de los trabajadores ni su dedicación pueden superar las disfunciones fundamentales del sistema".
- "El rendimiento del trabajador está determinado en gran medida por el sistema en que trabaja, del cual es responsable la dirección".
- "Para mejorar los resultados se tiene que incidir en el sistema que los produce. Sin embargo, la mayoría de los esfuerzos de mejora se dirigen a los trabajadores".
- "Para conseguir mejores resultados se tiene que cambiar el proceso de producción y los mánagers tienen que proporcionar los métodos y los medios para hacerlo".
- "Si un negocio no está bien montado, el buen trabajador no puede hacer nada y si quiere cambiar las cosas por su cuenta puede empeorarlas y hacerse la vida muy difícil".
- "La calidad de la producción de una empresa nunca será mejor que la calidad producida arriba de todo (de la jerarquía)".
- "Un proceso puede ser estable y controlado y producir un 100% de productos defectuosos".
- "Los eslóganes sólo consiguen frustrar a los trabajadores, empeorando su actitud".
- "Ningún número de éxitos a corto plazo garantiza el éxito a largo plazo".
- "Todo sistema tiene que incluir el futuro".
- "Para gestionar las personas se tiene que conocer el efecto del sistema sobre su rendimiento".
- "La calidad se consigue cuando las personas están automotivadas".
- "Los objetivos numéricos no consiguen nada ... el esfuerzo se tiene que hacer en el método".
- "Comprender un sistema es ser capaz de predecir las consecuencias de los cambios que se proponen".
Estas citas provienen del libro "The New Economics. For Industry, Government, Education" escrito por el norteamericano William Edwards Deming, investigador y experto en gestión empresarial de formación físico-matemática a quien en gran medida se atribuye el éxito económico del Japón después de la segunda guerra mundial. Esta obra póstuma fue publicada poco antes de su muerte el mes de diciembre de 1993, ahora hace quince años. Simplificándo mucho, los métodos y criterios de Deming, aplicados con devoción por una parte substancial del empresariado industrial japonés, se basan en: a) la imperiosa necesidad de disponer de una visión sistèmica de las organizaciones y de su entorno; b) el énfasis en la cooperación entre los trabajadores para innovar y obtener resultados de alta calidad en lugar de fiarse de las inspecciones y de los controles a posteriori; y c) atribuir a los altos directivos la responsabilidad fundamental sobre los resultados del trabajo. El mundo económico era obviamente el núcleo de los planteamientos de Deming pero es digno de mención que formuló estas reflexiones pensando también en los ámbitos del gobierno, de la educación y de la sanidad. Por esto las he traído a este post sobre la relevancia de determinadas aproximaciones a los problemas de la educación.
La responsabilidad de quien toma las grandes decisiones y de quienes las desarrollan era un asunto capital en el pensamiento de Deming. Ubicado en el contexto norteamericano, Deming era muy crítico con los modelos imperantes de gestión y con la prepotencia y la vanidad de muchos directivos, a los que hacía responsables del declive industrial de los Estados Unidos ante las empresas japonesas y de la severa crisis económica que conduciría a G.H.W. Bush a perder la reelección ante Bill Clinton el 1992 (it’s the economy, stupid!) después de 12 años de reaganomics, déficits disparados y una economía en recesión (como ahora, pero entonces no tan grave). Para Deming una componente esencial de esta enorme problemática era el aislamiento de los líderes y directivos en sus propios saberes, fórmulas e intereses, negándose a renovar la visión del mundo inducida por el filtro corporativo, a abrirse a nuevas perspectivas y mirar las cosas de manera realmente sistémica. La actualidad de esta visión me parece incuestionable: la crisis económica y social de base industrial y financiera (y en el fondo también educativa), gestada durante años, da especial autoridad y relevancia a sus palabras.
Cómo si fueran las dos caras de la misma moneda, la crítica de Deming a los sistemas de gestión es inseparable de la denuncia de los defectos y déficits de los directivos. El ataque es frontal desde la primera línea del prefacio de "The New Economics ..." que empieza así: "Este libro es para la gente que vive bajo la tiranía del estilo predominante de gestión (prevailing style of management). Las pérdidas grandes y de largo alcance causadas por este estilo de gestión nos han conducido al declive. El estilo actual de gestión ... es una prisión creada por la manera como la gente interacciona. Esta interacción inflige todos los aspectos de nuestras vidas -el gobierno, la industria, la educación, la sanidad-".
Deming decía que cualquier directivo (de buena fe) cree que lo está haciendo lo mejor posible y que este es precisamente el problema, que forme parte del sistema establecido de gestión. "Su mejor saber hacer" está implantado, está incrustado (embedded) en el sistema actual de gestión, el cual condiciona su pensamiento y su acción y hace que opere en el marco de los sobreentendidos y de los lugares comunes de su sector. Literalmente decía que "el trabajo duro y los mejores esfuerzos (de los directivos), si no están guiados por nuevo conocimiento (que provenga del exterior), sólo harán más profundo el agujero en que nos encontramos". Encarar a fondo esta cuestión es esencial para el éxito a largo plazo de cualquier organización en unos tiempos en los que los cambios del entorno son imprevisibles e incontrolables.
Soy del parecer que todo lo anterior es en gran medida aplicable al mundo educativo, desde los parlamentarios que aprueban las leyes hasta los cuadros de gestión administrativa y docente y los creadores de opinión. En mi libro "La nueva educación" (LID Editorial Empresarial, 2007) decía que los adultos que rigen el sistema educativo tendrían que hacer abstracción del hecho que este sistema fue bueno para ellos y se tendrían que preguntar como ha cambiado el mundo y hasta qué punto la actual organización escolar lleva en sí misma el germen del desinterés, de las bajas expectativas personales respecto de la educación formal que tan a menudo llevan al abandono. Pienso que, instalados en sus saberes y posiciones, no se hicieron esta pregunta o que la hicieron de manera endogámica y poco sistémica. El hecho incontrovertible es que las "grandes" leyes educativas españolas de la democracia (LOGSE, LOCE, LOE) establecieron muchos y seguramente magníficos objetivos, pero, como diría Deming, ni por casualidad proveyeron de medios y métodos viables para atender la diversidad del alumnado (digo diversidad consciente de emplear una terminología que se ha quedado anticuada). Ignoraron que la heterogeneidad de bagajes culturales, cognitivos, afectivos, sociales, psicológicos e incluso sanitarios de los alumnos sería la norma en lugar de la excepción. No previeron sistemas de gestión y liderazgo capaces de hacerse cargo de las nuevas realidades y rehacer de manera apropiada los procesos pedagógicos (siempre he pensado que la LOGSE tenía muchos aspectos positivos pero que en cambio presentaba un encefalograma plano en términos de liderazgo, organización y gestión). No reconocieron que el aprendizaje es altamente individual, que no se produce en masa, que la motivación viene de dentro y no se impone mediante llamamientos a la autoridad. Pensando en términos tradicionales de grupos, aulas, materias, horas lectivas y certificados (y de intereses corporativos) no entendieron que en los tiempos actuales cada alumno necesita un programa de aprendizaje a medida (lo que no significa individual ni mucho menos solitario) en el cual él mismo tiene que poder tener un papel propio y activo, y que esto requiere articular nuevos conceptos y nuevos diálogos. No pensaron que alguien se tiene que hacer responsable de conducir el aprendizaje de cada alumno individualmente considerado. Instalados en sus saberes, entornos, ideologías e intereses, los altos directivos del sistema educativo han preferido tradicionalmente dar consignas y establecer largas listas de objetivos (haciendo responsables a los trabajadores de su logro) en lugar de establecer métodos y dar herramientas para transformar los procesos y las organizaciones.
Acabo este post en dos partes diciendo que me sabe mal transmitir una mirada tan ácida del sistema educativo (es decir, de nuestra sociedad y de mí mismo en cuanto que ciudadano y profesional), pero el mundo lo cambian los disconformes (aunque a veces lo empeoren). La educación es un problema global y los problemas globales son endemoniadamente complejos. Nadie tiene la solución en sus manos y mucho menos la tiene el que escribe estas líneas, que ni siquiera consigue tener su despacho ordenado. Sin embargo quiero poner de manifiesto que las buenas intenciones de mejora de la educación difícilmente se podrán concretar ni mucho menos materializar en los marcos vigentes (1). Quiero decir que no basta con que muchos profesores esforzados y motivados (y con espíritu de sacrificio e incluso capacidad de sufrimiento) intenten hacerlo lo mejor posible dentro de un marco que día a día se hace más obsoleto. No sirve de demasiado cargar las tintas sobre la formación del profesorado, el currículo por competencias, la excelencia, la cultura del esfuerzo y el regreso a la autoridad perdida (¿cuál sería el método?) si se hace al precio de evitar discutir lo que realmente importa, que a mi entender no es sino definir en toda su amplitud el objetivo de mejora de la educación, basándolo en las personas y no en términos numéricos, y repensar el sistema renovando los métodos de gestión a todos los niveles. Creo que este tipo de planteamientos podrían aumentar la relevancia del debate educativo, "cargándolo de futuro". No en vano, como también decía Deming, el propósito de la escuela tiene que ser preparar los estudiantes para el futuro, no para el pasado. Esto es lo realmente relevante.
Ferran Ruiz Tarragó
frtarrago@gmail.com
(1) Que ésto lo piensan personas mucho más autorizadas que yo hay muestras muy ilustrativas. Véase, por ejemplo: Changing Education (2007), editado por Hershock, Mason, Hawkins. Springer-The University of Hong Kong.
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Enrique García -